如何構建高效的阿米巴組織?

2019-09-26 10:34:14 金藍盟 97

  前言:隨著企業規模的擴大,傳統行政組織架構不可避免的面臨:溝通成本、協調成本和控制監督成本上升;部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優;難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。


如何構建高效的阿米巴組織?


  一、什么是企業組織架構?


  企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據,常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。


  企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標,把企業管理要素配置在一定的方位上,確定其活動條件,規定其活動范圍,形成相對穩定的科學的管理體系。


  二、傳統行政組織架構的不足之處


  在傳統職能式的企業管理模式下,層級式的企業組織結構一旦確定,就會在長時間內保持不變,組織結構模型穩定且僵化。這種組織結構的缺陷日漸暴露:高層領導們由于陷入了日常生產經營活動,行政機構越來越龐大,各個部門橫向聯系薄弱,各部門協調越來越難,各個職能的成員注重部門目標而不是企業的整體目標,使工作效率受到影響。


  主要弊端有:


  一、戰略方向不明,組織機構缺乏前瞻性


  二、部門職責不清,出現職能重疊和空白


  三、管理層級多,管理角色錯位


  四、企業內控體系不完整,責權不統一


  五、部門協同差,組織效率低


  現實案例:在本公司的客戶中,有一家企業在進行阿米巴組織劃分之前,主要采用功能型組織結構,該公司有下列職能,如:生產部、銷售部、市場部、財務部、研究與發展部、人力資源部等。各部門獨立性很小,均由企業高層領導直接進行管理,即企業實行集中控制和統一指揮。這種傳統的組織結構,其優點是直線管理,一級對一級負責,責權分明,機制簡化,號令統一,便于統一管理,提高了內部專業化程度。同時這種組織結構使得決策權掌握在高層管理者的手中。


  但是,當企業外部環境發生了很大的變化,如原有市場利潤率出現下降等,同時企業規模不斷擴大,使這種組織結構的缺陷日漸暴露:高層領導們由于陷入了日常生產經營活動,高層負擔較重,缺乏精力考慮長遠的戰略發展。且行政機構越來越龐大,各個部門橫向聯系薄弱,各部門協調越來越難,而造成信息和管理成本上升。并且導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾,并使工作效率受到影響、


  三、傳統行政組織架構與阿米巴組織架構的本質區別


  阿米巴組織架構,正是由于傳統行政組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。


  傳統企業的組織架構圖都是自上往下的矩陣圖,是一種金字塔式的等級制結構。而阿米巴的組織架構圖卻是自下往上的蜂巢圖,由許多個“阿米巴”構成企業的組織基礎,每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心。


  傳統行政組織架構與阿米巴組織架構,兩者表面看上去是組織結構形式不一樣,實質上卻是阿米巴經營哲學與領導學的本質差異。我們把傳統行政組織架構與阿米巴組織架構作比較,得到下表:


  四、阿米巴模式如何打破傳統組織架構?


  阿米巴經營組織架構就是通過細分組織將責、權、利三方明確清晰量化到每個組織每個員工,并且加強部門之間的溝通與協作,打破原有的部門界限;同時組織靈活繞過原來的中間管理層次,直接面對顧客和向公司總體目標負責,可能出現多重領導或越級管理,每一個人都對自己及自己所在的組織負責;阿米巴組織的考核將銷售額與員工利益掛鉤,部門和人的內在責任感與經營意識油然而生,為自己而干的思維也大大提高員工執行力與工作效率。


  每個阿米巴都是獨立的利潤中心或成本中心,每個阿米巴都確立相應的權利與責任,拋開傳統矩陣式組織架構的固有觀念,企業內部交易市場化讓每個阿米巴獨立核算又相互聯系;以員工為本的自下往上的組織架構,使每個員工都開始站在老板的角度思考問題,考慮企業整體利益;為企業培養的不再是推諉責任的利益小人,而是具有老板意識的經營人才;鼓勵自我激勵,自我經營,少了管控與監督,去掉傳統組織的臃腫與復雜;從根本上解決內部驅動力,這樣企業運作才能高效健康。


  五、阿米巴組織劃分的依據


  阿米巴組織劃分,必須先拋開“行政組織架構”的固有觀念。每個阿米巴組織都應該為“利潤”負責,而不是只對“動作”負責,只有將經營壓力釋放到每個阿米巴組織之中,才能真正培養具有經營意識的人才。


  劃分阿米巴的依據,我們主要關注兩點:


  其一,阿米巴組織要形成獨立的經營核算表。


  經營核算表是阿米巴經營落地的重要工具。阿米巴經營核算表包括阿米巴組織的收支情況,可以讓阿米巴“巴長”一目了然地了解阿米巴每小時產出多少附加價值。阿米巴經營核算表的設計需要切合企業的產品特性,確保經營核算表記錄的數據精確性,才能從數據中真實地反映經營情況。


  其二,要選出“阿米巴”巴長。


  “阿米巴”的巴長需要具備經營意識與經營能力兩方面的條件,經營意識是指巴長只對經營結果負責,付出不亞于任何人的努力;經營能力指能夠將一個抽象目標逐漸分解到日常的工作行為中。


  六、阿米巴組織的劃分標準


  正確劃分阿米巴組織,首先要明確阿米巴組織劃分的目的。


  阿米巴組織劃分的目的包括四個方面:


  1)看清企業實際狀況;


  2)內部傳遞市場壓力,實現內部競爭;


  3)達成全員參與的經營;


  4)快速大量培養經營管理人才。


  阿米巴組織劃分必須首先遵守兩大基本原則,第一能夠貫徹經營者意志,第二是適當性原則,阿米巴組織劃分也并非越細越好。其次,還要滿足三大劃分前提條件:


  1)具備“獨立核算”能力;


  2)最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位;


  3)是能夠貫徹公司整體的目標和方針;


  對阿米巴組織的策劃我們要高瞻遠矚,實施要腳踏實地。企業家需要牢記非常重要的兩個要點,第一是戰略思考,也就是發展思考;第二是組織變革。


  阿米巴組織劃分的四個維度分別是:產品、地域、客戶和價值鏈。根據阿米巴組織劃分的四個維度,有利于企業家們解決只按照行政架構劃分的困惑。


  根據總部與阿米巴的價值定位,確立相應職責和權力。如寶潔公司按產品類別劃分事業部;麥當勞公司按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部等。


  勞資關系一直困擾著經營者,阿米巴經營針對這一問題確立一大寶典法——以心為本,企業在追求發展的同時追求員工物質和精神上的雙豐收,量化分權并積極培養有經營意識的人才,讓每一個員工都是主角,實現人人都是經營者。組織建構可以為員工提供釋放才華的平臺,員工站在經營者的立場出發,為經營好這個小阿米巴而謀劃,與企業站在同一線上;


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